Em 2016, Taylor Swift estava diante de uma situação que muitas empresas conhecem bem: havia perdido o controle sobre a história que estava sendo contada a seu respeito.

Depois de alcançar um dos maiores momentos de sua carreira com o álbum 1989, a cantora passou a enfrentar crescente exposição e críticas sobre sua imagem pública. O ponto mais crítico ocorreu durante a disputa envolvendo Kanye West e Kim Kardashian em torno da música “Famous”, em que o cantor sugeria Taylor devesse sua fama a ele. Trechos de uma conversa telefônica entre Swift e West foram divulgados nas redes sociais e interpretados, naquele momento, como evidência de que a artista teria sido contraditória em suas declarações públicas sobre a música. A repercussão tomou rapidamente as redes sociais.

A cantora passou a ser chamada de falsa, calculista e manipuladora. Um dos símbolos daquela reação foi o emoji de cobra, usado de maneira massiva contra ela. A questão já não era apenas determinar quem tinha razão sobre uma conversa telefônica. O episódio havia produzido algo mais difícil de combater: uma narrativa sobre quem Taylor Swift supostamente era.

Anos depois, a divulgação de uma versão mais extensa da ligação mostrou que a história era mais complexa do que os primeiros vídeos sugeriam e reforçou a alegação de Swift de que ela não havia sido informada sobre uma das expressões mais controversas utilizadas na música.

Mas o dano à reputação já havia acontecido. Em entrevista concedida à TIME em 2023, Taylor descreveu aquele período como uma espécie de “morte de carreira” e contou que praticamente se afastou da vida pública diante da dimensão da repercussão.

O que aconteceu depois transformaria o episódio em um interessante estudo sobre gestão de imagem.

Quando combater a narrativa deixa de funcionar

A resposta mais intuitiva diante de uma crise costuma ser tentar provar que o público está errado. Empresas divulgam notas, executivos concedem entrevistas, departamentos jurídicos apresentam argumentos e áreas de comunicação intensificam as explicações.

Tudo isso pode ser necessário. Mas existe um ponto em que responder ao fato deixa de responder ao verdadeiro problema.

Em uma crise de imagem, é preciso distinguir duas perguntas. A primeira é: o que aconteceu? A segunda, frequentemente mais importante para a imagem, é: o que as pessoas passaram a acreditar sobre nós depois que isso aconteceu?

No caso de Taylor Swift, a discussão sobre uma música havia produzido uma percepção muito maior sobre sua personalidade. O argumento predominante em parte da opinião pública já não era simplesmente que ela estava errada naquela controvérsia, mas que sua própria imagem pública seria artificial.

Continuar respondendo somente aos detalhes do episódio dificilmente eliminaria essa percepção. Foi então que a estratégia mudou.

Em 2017, depois de um período de baixa exposição pública, Taylor começou uma nova fase de sua carreira. Apagou suas redes sociais e reapareceu publicando imagens de uma cobra. Pouco depois, lançou o single “Look What You Made Me Do” e anunciou o álbum “Reputation”.

O símbolo utilizado para atacá-la havia sido incorporado à sua própria identidade. A cobra deixou de pertencer exclusivamente aos críticos e passou a fazer parte da estética da cantora, de seus videoclipes, de sua comunicação e posteriormente até de sua turnê. O próprio videoclipe da música trabalhou de maneira explícita as diferentes versões públicas da cantora e as críticas acumuladas ao longo dos anos.

Taylor não tentou simplesmente retornar à imagem que possuía antes da crise. Ela criou outra. Nem toda reconstrução de imagem precisa restaurar a reputação anterior. Em alguns casos, a crise pode marcar o início de uma nova identidade.

Existe um “Reputation” corporativo?

Guardadas as proporções, algumas empresas já utilizaram mecanismos semelhantes. Um exemplo conhecido é o da Domino’s nos Estados Unidos. No final dos anos 2000, a empresa enfrentava críticas significativas sobre a qualidade de suas pizzas. Em vez de produzir uma campanha publicitária dizendo que os consumidores estavam equivocados, decidiu utilizar as próprias avaliações negativas.

Na campanha “Pizza Turnaround”, lançada em 2009, críticas reais apareceram nas peças enquanto funcionários explicavam o processo de reformulação do produto. A empresa reconheceu publicamente que existiam problemas e convidou os clientes a experimentar novamente a pizza depois das mudanças. No primeiro trimestre de 2010, as vendas em lojas comparáveis nos Estados Unidos cresceram 14,3% sobre o mesmo período do ano anterior.

O movimento contém um princípio semelhante ao caso Taylor Swift: aquilo que prejudicava a reputação deixou de ser apenas um ataque externo e passou a fazer parte da própria narrativa da marca.

Crise de imagem não é a mesma coisa que crise de confiança

É nesse ponto que o caso Taylor Swift encontra seu principal limite quando aplicado ao universo empresarial. Na comunicação de crise, existe uma diferença relevante entre situações predominantemente de imagem e aquelas que também representam riscos operacionais, financeiros ou à segurança de pessoas. Pesquisas sobre comunicação de crise destacam que a resposta adequada depende do tipo de crise, do grau de responsabilidade atribuído à organização e dos impactos sobre seus públicos.

Uma marca considerada antiquada pode brincar com essa percepção. Uma empresa acusada de oferecer um produto pouco atraente pode assumir a crítica e mostrar que mudou. Uma companhia vista como excessivamente tradicional pode utilizar a provocação como ponto de partida de um reposicionamento.

Mas acidentes, fraudes, vazamentos de dados, danos ambientais, violações de segurança ou situações envolvendo vítimas exigem outra postura. Nesses cenários, não existe espaço inicial para transformar a crise em uma grande campanha de reposicionamento. Antes da narrativa vêm a responsabilidade, o atendimento aos afetados, a investigação, a transparência, as ações corretivas e a demonstração de que o problema está sendo tratado.

A comunicação pode reconstruir confiança, mas não pode substituir a ação. Por isso, talvez seja mais apropriado falar em duas situações diferentes. Em uma crise de imagem, o público passa a não gostar do que acredita que a organização representa. Em uma crise de confiança, o público deixa de acreditar que a organização seja capaz de cumprir aquilo que promete.

E o que isso ensina ao Transporte Rodoviário de Cargas?

Essa diferenciação é particularmente importante no Transporte Rodoviário de Cargas. Trata-se de um setor no qual a reputação está diretamente relacionada a temas sensíveis como segurança viária, proteção das cargas, condições de trabalho, sustentabilidade, conformidade regulatória e continuidade das operações. Por isso, diante de um acidente grave, denúncia de fraude, problema trabalhista relevante ou ocorrência ambiental, tentar reproduzir uma estratégia irreverente de ressignificação seria inadequado.

Mas o princípio utilizado no caso Taylor Swift pode ser extremamente útil para enfrentar percepções históricas sobre o próprio setor. Por exemplo, a afirmação de que “o transporte rodoviário é um setor ultrapassado” pode ser tratada de uma forma diferente de uma peça institucional afirmando que “o transporte está cada vez mais moderno”, substituído por “Você ainda imagina o transporte assim?”.

A partir dessa provocação, uma entidade ou transportadora poderia apresentar telemetria, inteligência artificial, rastreamento, gestão de dados, torres de controle, veículos conectados, tecnologias de segurança e novos modelos de gestão. A crítica deixa de ser apenas combatida e passa a ser utilizada como ponto de partida para mostrar uma realidade que o público talvez desconheça.

O mesmo raciocínio pode ser empregado na sustentabilidade.

Quando o debate público associa caminhões exclusivamente às emissões, uma comunicação excessivamente defensiva pode produzir pouco resultado. Negar a existência do desafio ambiental seria ainda pior. Apresentar uma proposta como “O transporte também precisa reduzir seu impacto. E essa transformação já começou” pode ser mais eficiente. A partir daí, existe espaço para apresentar renovação de frota, eficiência operacional, combustíveis de menor emissão, programas ambientais, medição de emissões e outras iniciativas concretas. Não se trata de negar o problema, mas de mostrar movimento.

A comunicação começa depois da escuta

Há ainda outra lição particularmente importante para entidades representativas e empresas do TRC. Muitas organizações ainda constroem sua comunicação começando por aquilo que querem dizer. Uma estratégia de reputação começa antes: pelo que está sendo dito sobre elas.

Quais palavras aparecem quando clientes descrevem a empresa? Como os motoristas enxergam a organização? O que os embarcadores dizem sobre o serviço? Como imprensa, poder público e sociedade percebem o setor? Que críticas aparecem repetidamente? Quais delas são injustas e quais apontam problemas reais?

Essa escuta permite identificar algo que relatórios operacionais dificilmente mostram: a distância entre identidade e reputação. Uma empresa pode se considerar inovadora enquanto seus clientes a enxergam como burocrática. Pode afirmar que valoriza pessoas enquanto funcionários têm outra experiência. Pode investir milhões em sustentabilidade e ainda ser percebida apenas como uma fonte de emissões.

A quarta narrativa

Toda crise produz pelo menos três histórias. Existe o que realmente aconteceu. Existe o que a organização diz que aconteceu. E existe aquilo que o público acredita que aconteceu.

Empresas costumam concentrar praticamente toda a sua energia na segunda. Gestão de reputação exige compreender a terceira. Mas organizações que conseguem atravessar crises de maneira inteligente desenvolve ainda uma quarta narrativa:

Quem nos tornamos depois disso?

Foi essa história que Taylor Swift construiu com “Reputation”. A artista não conseguiu apagar 2016, mas transformou aquele período em parte de uma trajetória maior. O símbolo utilizado contra ela foi absorvido, reinterpretado e incorporado à nova fase de sua carreira.

Para empresas, evidentemente, o processo precisa ser menos teatral e muito mais sustentado por comportamento, governança e resultados. Mas o princípio permanece válido.

Uma crise não precisa necessariamente terminar quando todas as pessoas voltarem a acreditar na versão anterior da organização. Em alguns momentos, essa versão sequer precisa voltar. Talvez a oportunidade esteja justamente em construir uma empresa, ou um setor, cuja nova reputação seja mais consistente do que aquela existente antes da crise.

No Transporte Rodoviário de Cargas, que atravessa transformações tecnológicas, regulatórias, ambientais e geracionais, essa reflexão pode ir além da gestão de crises. Ela toca diretamente a maneira como o setor deseja ser percebido nos próximos anos.